經(jīng)常在沃爾瑪購物的顧客應(yīng)該都會注意到“惠宜”（Great Value）這個品牌，因為這個品牌的商品往往占據(jù)著最好的貨架位置，品質(zhì)不錯且價格實惠。
惠宜是沃爾瑪全球推廣的自有品牌，創(chuàng)立于1993年�；菀似放剖俏譅柆斣诳蛻粜枨蟮睦斫馍显O(shè)計，委托第三方工廠進行生產(chǎn)，并只在沃爾瑪商場內(nèi)銷售。
20世紀早期，零售行業(yè)價值鏈是由制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的。價值鏈上的每一環(huán)節(jié)都有自己的合理利潤空間。
70年代以后，沃爾瑪這樣的零售巨頭很快借助規(guī)模效應(yīng)同時占據(jù)了批發(fā)商和零售商兩個角色，構(gòu)建了從品牌商直通最終消費者的快捷低成本的銷售渠道，也形成了零售行業(yè)市場份額不斷集中的趨勢。
從20世紀90年代開始，零售行業(yè)競爭日趨加劇，零售巨頭們開始把眼光投向價值鏈的上游——品牌商。借助自有賣場對銷售數(shù)據(jù)的占有和分析，零售巨頭們開始嘗試抄襲品牌商的熱銷商品，以獲得額外的利潤，具體做法非常簡單粗暴：針對那些銷量大、購買頻繁、產(chǎn)品標準度高的商品，尋找貼牌制造商（OEM）按照幾乎一樣的規(guī)格和包裝進行生產(chǎn)，然后上架到熱銷商品旁邊，標價直接減少20％－30％。
由于這些自有品牌的商品無需廣告和營銷費用，所以就算是售價降低30％仍然有利可圖。同質(zhì)同規(guī)格產(chǎn)品只是因為品牌不同就便宜30％，零售商自己為自有品牌做質(zhì)量背書，當然不少消費者會選擇購買自有品牌的商品。
這就是零售企業(yè)自有品牌商品出現(xiàn)的由來。甚至可以說，零售企業(yè)自有品牌商品的出現(xiàn)是零售行業(yè)發(fā)展進化到一定程度的標志。
還是以沃爾瑪為例，它旗下目前已經(jīng)有超過十個大的跨品類自有品牌及幾十個特定品類的子品牌，其中單在服裝品類就有十個以上的自有品牌。
但總的來說，傳統(tǒng)零售商這種類似于“碰瓷”一樣的自有品牌商品策略并不會對品牌商的市場產(chǎn)生很大的影響，更多的只是影響小部分價格特別敏感的顧客。傳統(tǒng)零售商盡管想基于對市場需求的了解反向收割品牌商的利潤空間，但始終是不成氣候。
這時，亞馬遜的機會來了。
第一波：自有品牌收割品牌商利潤
從21世紀開始，基于互聯(lián)網(wǎng)的線上零售逐漸發(fā)展起來。在線上零售的早期，電商企業(yè)只是充當銷售渠道的角色，很多時候電商企業(yè)連賣家都不是，只是一個第三方交易平臺。在這個階段，電商企業(yè)是沒有能力覬覦品牌商的利潤空間的。
2008年的金融危機，給全球經(jīng)濟發(fā)展帶來了深刻的影響。消費者的錢包癟了，行業(yè)哀鴻遍野。對于零售行業(yè)來說，消費降級、壓縮毛利率、尋找新的利潤空間成為所有零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。自有品牌商品作為跨價值鏈的延長觸角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃爾瑪重整惠宜品牌策略。
就在同一時間，亞馬遜靜悄悄地推出了第一個自有品牌——AmazonBasics，直譯是“亞馬遜基本品”。亞馬遜自有品牌的出現(xiàn)是亞馬遜商品策略的重大變革，也代表了電商企業(yè)進入了一個相對成熟的發(fā)展階段。
從命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最樸實無華的基本品來贏得客戶的選擇。AmazonBasics的初期定位在電子易耗品品類，如U盤、視頻/音頻線、網(wǎng)線和空白刻錄光盤等，核心競爭力是中等質(zhì)量+挑戰(zhàn)性價格。
2009年的時候，亞馬遜上銷售量最高的空白DVD-R刻錄光盤是萬勝（Maxell）牌，價格為百片包裝25.79美元，而AmazonBasics的百片包裝DVD-R為18.39美元。萬勝牌的光盤比同款同包裝AmazonBasics的商品貴約40％，這對客戶的選擇影響是非常大的。
和傳統(tǒng)零售商的碰瓷式自有品牌商品銷售比，電商企業(yè)借助數(shù)字化手段為自有品牌商品攫取用戶的能力大大增強。
在零售市場分析公司OneClickRetail2017年的報告中顯示，亞馬遜自有品牌商品的銷售額已達3億美元，年增長率12％左右。當然，和亞馬遜1779億美元的年銷售額相比，自有品牌商品還只是巨大拼圖上的一小片。
但對于特定品類的商品，亞馬遜自有品牌商品的威脅則是實實在在的。
在2017年亞馬遜最暢銷自有品牌單品的銷售額排名中，蘋果認證的iPhone手機數(shù)據(jù)線超過1000萬美元，五號電池超過800萬美元。排名前二十的最暢銷自有品牌單品中唯一不是AmazonBasics的是嬰兒尿片Amazon Elements牌的。那款嬰兒尿片當時已經(jīng)貢獻了超過250萬美元的銷售額。
根據(jù)市場分析公司1010DATA的數(shù)據(jù)，在2015年9月－2016年8月期間，亞馬遜的AmazonBasics電池占亞馬遜全部網(wǎng)上銷售電池的31％，遠超傳統(tǒng)電池品牌大廠金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和勁量（Energizer）。在此期間AmazonBasics電池年銷售額增長達到93％，說明AmazonBasics電池還在不斷拉大與其他電池品牌的銷售差距。
AmazonBasics電池能夠取得如此的佳績有賴于亞馬遜在平臺層面廣泛的數(shù)據(jù)支撐和營銷資源的投入。
產(chǎn)品方面，亞馬遜通過綜合各家電池廠商不同規(guī)格不同包裝的電池銷量，選擇了用戶最常購買的AA五號電池48粒裝，并根據(jù)已有電池定價區(qū)域下浮15％－30％為AmazonBasics的定價標準。
在營銷方面，亞馬遜毫不手軟地在客戶搜索電池相關(guān)產(chǎn)品的結(jié)果頁面顯著位置推廣自有品牌電池，而且會根據(jù)客戶的購買行為和當前購物情況在相關(guān)推薦位進行自有品牌電池的交*銷售。
最終的結(jié)果是，AmazonBasics電池的銷售轉(zhuǎn)化率（Conversion Rate）17.7％比亞馬遜網(wǎng)站上的電池類商品平均轉(zhuǎn)化率9.8％高近一倍。進入產(chǎn)品頁面后，客戶購買AmazonBasics電池的可能性比整個電池品類的平均水平要高50％。
傳統(tǒng)電池廠商在亞馬遜的精準產(chǎn)品設(shè)計和關(guān)聯(lián)營銷細節(jié)面前完全沒有招架之功。這就好像是兩軍對壘爭取客戶中，自己的底牌被對方看得一清二楚。盡管在與亞馬遜自有產(chǎn)品的競爭中如此被動，但面對一個占據(jù)了94％的線上電池銷量的電商平臺，哪個廠商都無法輕言放棄。
同樣的故事也發(fā)生在嬰兒尿片這個品類。目前亞馬遜自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，占據(jù)了16％的銷售量。嬰兒尿片銷量最大的是傳統(tǒng)品牌好奇（Huggie）和幫寶適（Pampers）。
但需要指出的是，亞馬遜自有品牌尿片的銷售額年增長率達到了266％，遠超其他品牌。
再看銷售轉(zhuǎn)化率，亞馬遜自有品牌尿片的銷售轉(zhuǎn)化率為可怕的46.9％，比亞馬遜網(wǎng)站嬰兒尿片類商品平均轉(zhuǎn)化率13.5％高出近3.5倍。在進入產(chǎn)品頁面后，客戶購買亞馬遜嬰兒尿片的可能性比整個品類的平均水平要高出三倍。
不難想象，在這樣高速的增長下，亞馬遜嬰兒尿片的銷量將很快追趕上目前的領(lǐng)先者好奇和幫寶適。我們可以預(yù)見，在線電池市場的今天就是在線嬰兒尿片市場的明天。
在快速消費品市場，產(chǎn)品的差異往往并不像品牌商宣傳的那樣大。當剃須刀里的電池從金霸王換成松下時，你基本上不會感知到任何使用上的差異。同樣道理，當AmazonBasics的電池在不知不覺中一點一點替換著顧客購物籃里其他品牌的電池的時候，亞馬遜的顧客也不會有任何擔心。
借助自己電商平臺上強大的數(shù)據(jù)收集和分析能力，亞馬遜默默地傾聽著客戶的聲音，記錄著品牌商和自有商品的每一筆交易，了解客戶的來源、特征、喜好和市場的不斷變化，并最終形成各種豐富的業(yè)務(wù)洞察，指導(dǎo)自有品牌商品選擇最佳的營銷路徑和營銷時機。
除了傳統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)以外，商品的客戶反饋區(qū)也是挖掘新需求的金礦。
在亞馬遜，只要是熱銷商品，不論是自有的還是第三方的，在評論區(qū)都會聚集著成百上千條客戶評論。亞馬遜還可以提供基于打分和關(guān)鍵字的客戶評論篩選，讓潛在客戶有選擇性地瀏覽。借助這些自發(fā)的客戶評論，亞馬遜可以對競爭對手和自有品牌商品的優(yōu)缺點了然于胸。
如果說在電商行業(yè)存在一個上帝視角的話，那他只屬于亞馬遜。
在AmazonBasics進入電子易耗品品類大獲成功后，它又擴展進入普通家用品如床單、浴巾和廚房刀具等，并逐漸在更多的品類里樹立自己的競爭優(yōu)勢。
從2017年開始，亞馬遜的自有品牌商品發(fā)展進入快車道，推出了50個以上的自有商品品牌，涵蓋了服裝、鞋類和珠寶首飾等品類。按Recode.net的統(tǒng)計，到2017年底亞馬遜一共有超過70個自有品牌。除了前面提到的AmazonBasics和AmazonElements，還有一大批服裝、母嬰、寵物和保健品品牌。
這里我們需要介紹一下亞馬遜的服裝自有品牌策略。服裝品類是一個很特殊的市場。因為服裝按照消費對象與子類別的不同，呈現(xiàn)著兩種不同的消費需求。
第一種是基本服裝配件，如內(nèi)衣、襪子、襯衫、T恤等，尤其是面向男士和兒童的單品，呈現(xiàn)快速消費品的特征。對于這類商品顧客往往有著固定的購買習慣，并且沒有太大的差異化購買需求。亞馬遜用單一品牌AmazonEssentials來覆蓋這類基本需求：簡單、可靠、高性價比，面向選擇無能癥的消費者。
第二種則是完全個性化的服裝單品，如面向女士的裙子、毛衣、上裝甚至珠寶，呈現(xiàn)典型的時尚消費品特征。對于時尚消費品，顧客的眼光是挑剔的，需要品牌形象清新，設(shè)計感強，針對特定人群，商品更新快。亞馬遜設(shè)計了超過40個品牌覆蓋不同的需求人群，這些品牌有一個共同特點，就是刻意隱瞞自己和亞馬遜的關(guān)系。
亞馬遜在2016年推出了女性時尚品牌Lark&Ro和兒童服裝品牌Scout&Ro，之后又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌Cable Stitich。此外，還有Ella Moon、Mae、Paris Sunday、Buttoned Down、Goodthreads等多個男女時裝品牌。這些品牌都針對特定的細分人群，占據(jù)著最好的推薦位，著力打造自己獨特的品牌形象。只是在最下方標注的“專供亞馬遜會員”（Exclusively for Prime Members）顯示其和亞馬遜公司的特殊關(guān)系。
亞馬遜是如何獲得對時尚元素的把握呢？答案還是在對數(shù)據(jù)的占有和分析。
2017年8月，亞馬遜力邀耐克和阿迪達斯進駐自己的平臺開辟直銷渠道后，美國最大的鞋類連鎖專賣店FootLocker股票價格當即下滑28％。一旦客戶習慣于在亞馬遜平臺上購買自己鐘愛的商品，那么這個商品有關(guān)的數(shù)據(jù)就會成為亞馬遜尋找新生意機會的金礦。
根據(jù)摩根士丹利的研究數(shù)據(jù)，2017年美國服裝零售市場上，亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了7.9％的市場份額，僅次于沃爾瑪。通過引入耐克和Calvin Klein這樣的潮流品牌進駐亞馬遜直銷，一方面吸引了大量服裝品類的潛在客戶，另一方面也獲取了真實的客戶行為與消費數(shù)據(jù)，可謂一舉兩得。事實也證明了亞馬遜策略的有效。
根據(jù)Coresight Research的研究，亞馬遜自有品牌在服裝和鞋類品類中，客戶購買意愿僅次于耐克、安德瑪（Under Armour）和Hanes，名列第四。
SunTrust Robinson Humphrey的分析師預(yù)測，亞馬遜自有品牌商品的銷售額將在2018年增加108％，達到75億美元的規(guī)模。到2022年，亞馬遜自有品牌商品的零售總額將達到250億美元。這已經(jīng)超過了美國最大的百貨零售商梅西百貨（Macy’s）2017年全年的銷售總額了。
借助數(shù)字化的能力，亞馬遜以傳統(tǒng)零售商無法想象的優(yōu)勢收割品牌商的利潤，但這還不是最高境界。
第二波：利用新技術(shù)搶占新場景
從2014年開始，一個全新的數(shù)字化渠道開始慢慢在我們周圍出現(xiàn)——智能化語音設(shè)備。
亞馬遜的Echo是最早一批出現(xiàn)的智能化語音設(shè)備。借助語音交互和背后的云計算+人工智能系統(tǒng)，用戶可以通過語音完成以前必須借助電腦和手機才能完成的操作，比如查詢信息、控制家用智能設(shè)備、訂機票酒店，當然還有網(wǎng)上購物。
在亞馬遜Echo提供網(wǎng)上購物功能的早期，當你嘗試購買電池時，只有一個選擇：AmazonBasics的電池�，F(xiàn)在雖然亞馬遜已經(jīng)開放了其他品牌電池在亞馬遜Echo上的銷售，但相信銷售占比會比亞馬遜網(wǎng)站上的第三方電池品牌商的銷售占比更低。
為什么呢？
因為語音交互平臺上數(shù)字化霸權(quán)的進一步強化。語音交互和電腦操作的人機界面相比，信息量小且交互效率低。在一個典型的語音購物場景下，用戶指令購買一個商品，亞馬遜會反饋少數(shù)幾個選項（通常是1個－3個）供用戶選擇。
這種使用場景和交互模式下，電商平臺的推薦和引導(dǎo)幾乎起著至關(guān)重要的作用。
我們知道，未來零售行業(yè)的發(fā)展將打破傳統(tǒng)的場景區(qū)隔，形成更復(fù)雜的業(yè)態(tài)。
不論是京東提出的“無界零售”，還是阿里“新零售”的重構(gòu)人貨場，核心之一都是強調(diào)通過數(shù)字化的手段，把零售業(yè)務(wù)通過新的消費場景與體驗的改造，無縫地融合到消費者的生活中。
這就意味著，未來大部分消費者不會再守著電腦觀看一頁一頁的商品目錄，而是在生活間隙隨時接受數(shù)字化服務(wù)提供商推送的相關(guān)商品信息，以體驗+購買的方式完成消費過程。
亞馬遜推出了一個新購物硬件——Dash按鈕，只需要簡單按一下Dash按鈕就可以下單購買相應(yīng)商品。消費者會常用品牌的Dash按鈕貼在相應(yīng)的位置，如洗衣液-洗衣機、牛奶/麥片-冰箱、廚房紙巾-櫥柜等等。
這種場景化低交互的購買方式在一定程度上代表了未來零售形態(tài)的發(fā)展方向。用戶會大量減少專用的購物時間，轉(zhuǎn)而通過極簡的數(shù)字化交互體驗過程完成日常購物。
未來是一個數(shù)字化的世界。我們周圍大量衣食住行的相關(guān)物品都會借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為數(shù)字化設(shè)備，從而構(gòu)成一個強者主導(dǎo)的數(shù)字化生態(tài)環(huán)境。
品牌商如果不能在未來產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化的過程中占據(jù)優(yōu)勢的一席之地，不能打造獨特的消費者使用體驗，不能形成獨特的品牌形象和價值主張，那就只會逐漸被邊緣化，變?yōu)閿?shù)字化生態(tài)環(huán)境中可替換的一個組件。
畢竟，未來數(shù)字化營銷通道的成本會越來越高，既不掌握通道也沒有消費者黏性的品牌商，最終的宿命就是走向消亡。
今年6月，紐約時報在“亞馬遜如何引導(dǎo)消費者選擇自有商品”（How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products）一文中引用克利夫蘭馬歇爾法學院反壟斷專業(yè)教授Chris Sagers的觀點也談到，亞馬遜利用平臺和數(shù)字化優(yōu)勢推動自有品牌商品，將”很有可能引起反壟斷調(diào)查”。 |
